MIM의 무한 성장

카카오톡, 라인, WhatsApp, Snapchat, WeChat, Kik 등과 같은 MIM의 성장세가 가파르다. 원조 MIM인 WhatsApp의 MAU는 5억명으로 알려져 있는데 이는 Twitter의 트래픽을 넘어선 것으로 평가 받고 있다. 라인의 MAU는 4억명으로 추정되고 있으며 중국을 기반으로 고속 성장을 하고 있는 WeChat의 가입자는 6억명에 달한다.


MIM의 강력함은 많은 사용자 뿐만 아니라 충성도가 높다는 점이다. 지난해 말 Mobidia가 일주일 동안의 평균 메시징 앱 실행 시간을 조사한 결과, 카카오톡 213분, WhatsApp 195분, Kik 97분, 라인 94분 등으로 나타났다. 상위 11개 메시징 앱의 일주일 평균 사용 시간은 84분으로 다른 카테고리앱보다 월등하게 높다.



플랫폼으로 달려가는 MIM

MIM은 사용자와 트래픽면에서는 거침이 없었지만 수익성에 대한 문제점을 가지고 있었다. 오히려 늘어나는 사용자만큼 서비스 유지비용이 올라간다는 비판을 받아왔다. 우려와는 달리 MIM들은 플랫폼을 지향하며 이러한 문제들을 자연스럽게 해결해 나갔다.

확보한 대규모 트래픽을 이용해 스티커를 판매하거나 쿠폰, 게임 아이템, O2O 등과 연계시키며 수익을 만들어 갔다. MIM 사업자는 물론이고 MIM의 트래픽을 등에 업고 속된 말로 대박이 난 써드파티 사업자들도 늘어갔다. 서비스적으로도 각종 패밀리 앱들을 통해 수직확장이 진행 중이다. 라인(Line)의 경우, 패밀리 앱들의 누적 다운로드 숫자가 3년만에 10억건을 돌파한 것으로 알려졌다.



기반 서비스의 혁신은 어디로

하지만, '플랫폼을 지향한다.'는 목표 아래서 내놓은 MIM 사업자들의 최근 행보는 다소 위험해 보인다. 만들어지는 패밀리앱들이 지나치게 많고 이들은 무분별하게 기본앱(모앱, Mother App)을 통해 메시지를 보내고 있다. 게임이나 커뮤니케이션을 도와주는 유틸성 앱을 제외하고는 패밀리앱이 성공하는 경우는 실제로 많지도 않다.


패밀리앱을 통한 서비스 확장이 어느 정도 한계에 이르자 급기야 MIM 사업자들은 기본앱에 커뮤니케이션과 무관한 기능을 추가하기 시작했다. Tango는 Chnnael을 통해 컨텐츠 구독을 하기 시작했고, 라인은 타임라인을 통해 라이프로그를 제공한다. 샤오미의 MiTalk는 Group을 통해 커뮤니티로 확장을 했고, Kik는 html5 기반의 써드파티앱을 내장했다. 기본앱은 무거워지고 있고 사용자들은 원치 않은 기능에 강제로 노출되고 있다.



증가하는 사용자의 피로도


DMC Media에서 최근 국내 MIM 사용자를 대상으로 조사할 결과, 무분별하게 발송되는 게임 메시지에 대한 불만이 49.6%나 되었다. 직접적인 커뮤니케이션이나 필요한 정보 외에 MIM를 통해 들어오는 메시지를 싫어한다는 의미가 된다. 특히, 40대 이상의 사용자들의 거부감은 53.4%에 이른다.

이러한 사용자 피로감은 지인 네트워크가 중요한 MIM 특성상 당장은 나타나지 않는다. 하지만, 장기적으로 지속될 경우 기반 플랫폼이 빠르게 붕괴될 가능성이 있다. 조사 결과, 사용자의 56.2%가 2개 이상의 MIM을 사용하는 것으로 나타났다. 제품의 품질이 상향 평준화되어 있는만큼, 수평 이동은 장애물이 없어진 상태라고 해석해야 한다.



버티컬 서비스들의 진화도 만만치 않아

수평 이동은 물론이고 각 버티컬앱들이 커뮤니케이션 기능을 내장하면서 수직 이동에도 주의를 기울여야 한다. 스마트폰이 대중화되고 Push Notification을 보내는 기술력이 발달하면서 누구나 다 메시지를 보낼 수 있게 되었다. 더 이상 Message를 전달하는 것만으로는 경쟁력이 사라져 버린 시대가 되었다. 가장 최근의 사례가 Pinterest앱이다.



얼마전에 업데이트 된 Pinterest 앱에서는 특정 사용자에게 메시지를 보낼 수 있게 되었다. 이미지나 원하는 사용자의 프로필 사진을 Long Press 하면 된다. 적어도 앱 내에서 발생하는 커뮤니케이션의 요구는 이탈할 필요없이 내부에서 모두 처리가 가능하다는 이야기이다. 물론, Pinterest의 메시지는 웹에서도 동시에 지원하고 있다.



근본을 놓쳐서는 안돼

MIM의 플랫폼 전략은 매우 훌륭하며 잘 진행되고 있다. 패밀리앱이 맞느냐 기본앱의 확장이 맞느냐에 대한 소모성 논쟁에 대한 화두를 던지는 것도 아니다. 형태를 떠나서 지금과 같이 서비스 확장은 계속되어야 하며 다양한 수익 모델을 확보할 필요가 있다. 하지만, 플랫폼 확장 전략 만큼 생태계의 근간이 되는 MIM의 본질에도 신경을 써야 한다.

한때는 기업형 계정, 프리미엄 계정, 스티커 메시지, 1회성 메시지 등과 같은 기획적인 발전이 있었다. 하지만, 최근에 MIM에서 새로운 경험을 느껴본 기억이 없다. 지금의 MIM들은 그만그만한 기능을 유사하게 제공해주고 있다. 사용자들이 MIM에 기대하는 가장 중요한 기능(Key Feature)는 커뮤니케이션이다. 수익을 만들어주는 충성사용자는 전체의 극히 일부분임을 잊어서는 안된다. 본질을 놓치는 플랫폼 사업자는 오래 갈 수가 없는 법이다.

드디어 공개된 파이어폰

2014년 6월 18일(현지시간), 아마존은 시애틀에서 열린 행사를 통해 자체 스마트폰인 ‘파이어폰’을 공개하였다. 공개된 파이어폰은 퀄컴 스냅드래곤 2.2Ghz 쿼드코어 프로세서와 2GB 램, 4.7인치 IPS HD 디스플레이로 구성되었다. 미국 제2위 이동통신사 AT&T를 통해 독점 공급되며, 발매일은 7월 25일이다. 가격은 미국에서 2년 약정 기준으로 32GB 모델이 199 달러, 64GB 모델이 299 달러이며, 무약정 가격은 32GB가 649 달러, 64GB가 749 달러이다.

알려진 루머와 같이 '다이내믹 퍼스펙티브'라고 불리는 3D 기술을 적용한 첫번째 스마트폰이다. 다이내믹 퍼스펙티브 기술은 실제 3D 디스플레이라기 보다는 시각적인 효과를 지원한다. 앞면에 달린 4개의 저전력 특수카메라와 4개의 적외선 PEC 등과 같은 센서를 활용하여 사람의 동작에 따라 반응하도록 하는 센서 시스템이다. 아마존은 이 기술을 활용한 게임이나 영상물을 확보할 예정이다.

이와 더불어 ‘파이어플라이’는 파이어폰의 가장 큰 특징 중에 하나이다. 문자, 오디오, 이미지를 인식해 관련된 정보를 제공하는 서비스이다. 인쇄된 전화번호, TV에서 나오는 프로그램, 음악, 책, CD, 바코드, QR 코드등을 인식한다. 20만 개 이상의 영화와 3500만 개의 노래, 7천만 개에 달하는 생활용품까지 인식하며 인식된 물건은 아마존에서 곧바로 구매가 가능하다.



스펙 경쟁에서 UX의 시대로

파이어폰의 하드웨어적인 구성은 최근 출시되는 일반 안드로이드 스마트폰과 비교하면 월등하다고는 할 수 없다. 해상도는 오히려 보급형에 가깝고 배터리도 일체형이다. 지금까지 아마존이 킨들시리즈에서 보여왔던 초저가 정책과 비교하면 가격적인 매력도 높지 않다. 좀 냉정하게 이야기하자면 스펙만으로는 매력없는 밋밋한 제품이다.

하지만, 최근 제조사들의 스펙 경쟁에서 한발 떨어졌다는 점에서 아마존다운 선택이라고 평가할 수 있다. 이미 업계에서는 최근에 출시되는 스마트폰은 오버 스펙이라고 평가하고 있다. 최근에 벌어지고 있는 QHD 이슈를 제외하면 하드웨어 스펙만으로 차별화를 이끌어 내고 시장을 지배하는 것은 굉장히 어려운 상황이다.

더구나 스마트폰을 만드는 기술의 난이도가 낮아지면서 경쟁력 있는 사업자들이 계속 생겨나고 있다. 샤오미는 3년 밖에 되지 않은 기업이고 최근에 돌풍은 일으키는 원플러스는 작년 12월에 설립되었다. 이들의 공통점은 하드웨어 스펙보다는 사용자 경험을 내세웠다는 점이다. 하드웨어와 소프트웨어, 그리고 콘텐츠가 어울어져서 고유한 가치를 제공해야 성공할 수 있는 시대가 된 것이다.



철저하게 기존 사용자를 타겟

파이어폰의 발표 내용을 살펴보면서 드는 첫인상은 "돈 내는 놈만 계속 패서 더 뜯어낸다!"는 아마존의 전략이었다. 파이어폰의 스펙과 가격 그리고 특장점 등을 고려해 보았을 때, 스마트폰의 ‘게임체인저(Game Changer)’를 지향하는 것 같아 보이지는 않는다. 철저히 기존 사용자들을 자신의 생태계로 더욱 락인(Lockpin)시키려고 하는 것으로 해석된다.



이를 테면, ‘파이어플라이’는 결국 자사 쇼핑몰 상품과 컨텐츠 판매를 위한 서비스이다. 새로운 사용자나 아마존 스토어가 없는 고객이라면 ‘파이어플라이’ 때문에 파이어폰을 구매하지는 않을 것이다. 하지만, 평소에 아마존에서 쇼핑을 자주 하는 고객에게는 ‘파이어플라이’가 매우 유용한 기능이 될 수가 있다. '다이내믹 퍼스펙티브'도 유사하다. 3D를 제대로 즐기려면 이를 활용한 콘텐츠가 필요하다. 아마존 스토어를 중심으로 콘텐츠가 모일 것이며 유통을 할 것이다.



파이어폰은 하나의 채널일 뿐

아마존은 파이어폰을 기존 고객과 닿을 수 있는 하나의 채널로 정의한 듯 하다. Fire OS로 개발되어져 있어 일반 안드로이드 스마트폰과는 달리 구글 서비스와는 단절되어 있다. 플레이 스토어나 구글맵등은 사용할 수 없다. 대신, 클라우드 저장공간인 '아마존 클라우드 서비스', 회원 프로그램 '아마존 프라임', 음악 콘텐츠 서비스 '아마존 뮤직', 고객 지원 서비스 '메이데이' 등과 같이 아마존의 서비스와 밀접하게 연계되어 있다.

서버 렌더링 방식인 실크 브라우저를 비롯하여 파이어폰에서 일어나는 사용자 행태는 모두 아마존이 기록할 것이다. 지금까지 킨들 시리즈를 통해서 사용자 행태 데이터를 쌓은 것처럼 동일할 것이다. 다만, 기존 단말보다 훨씬 다이나믹하고 폭넓은 개인 데이터가 저장이 될 것이며 더욱 정교한 컨텐츠 추천을 하는데 사용되어 질 것이다.

단말 판매량만으로 볼 때, 파이어폰은 기존 제조사의 전략단말과 비슷한 수준을 가지기는 힘들 것으로 보인다. 아마존 서비스에 충성도가 높은 사용자들에게는 어느 정도 어필이 가능하리라고 예상된다. 99달러인 아마존 프라임 서비스 1년 이용권을 무료로 제공하는 것도 어느 정도 효과가 있을 것이다. 아마존 생태계를 더욱 견고하게 하겠지만 새로운 사용자를 끌어드리는 변화를 기대하기는 어려워 보인다.



* 이 포스팅은 제가 Digieco에 기고한 '생태계 충성도를 높이는 파이어폰' 보고서를 기반으로 내용을 첨삭하여 재구성한 것입니다.

‘원플러스(OnePlus)’라는 생소한 중국 제조사의 이름을 처음 접했던 때는 올해 2월이다. 커스텀 롬을 만들던 시아노젠모드(CyanogenMod) 개발자들이 ‘시아노젠社’라는 법인을 내면서 본격적인 사업을 시작했다는 내용이 기사로 나왔다. 설치단말수가 천만을 훌쩍 넘긴 시아노젠모드이기 때문에 새로운 플랫폼 사업자로서의 변신이 궁금하여 꼼꼼히 내용을 읽었다.


그 기사 말미에서는 시아노젠이 중국 제조사인 원플러스와 제휴를 했다는 내용이 짤막하게 언급되어 있었다. AOSP 기반의 플랫폼인 시아노젠모드와 구글과 삼성의 영향력이 상대적으로 작은 중국 제조사와의 만남은 그냥 지나치기에는 매우 중요해 보였다. MIUI를 중심으로 빠른 성장을 이루어낸 샤오미가 연상될 수 밖에 없는 그림이다.

그런데, 언급된 제조사의 이름이 너무 낯설었다. 검색을 해보니 2013년 12월에 설립된 신생 기업이었으니 당연할 수 밖에 없었다. 스마트폰 제조사인 오포(Oppo)의 부사장인 피트 라우(Pete La)를 중심으로 핵심 개발자들이 모여 설립했다는 사실 외에는 더 많은 정보를 찾기 힘들었다. 꾸준하게 관심을 가지고 있었는데 드디어 지난 4월 23일, 첫번째 제품인 ‘원플러스 원’이 공개되었다.




예상대로 만만치 않는 스마트폰을 시장에 내어놓았다. 5.5인치 1080x1920 해상도에 2.5GHz 퀄컴 쿼드코어 스냅드래곤 801를 장착했다. 무게는 162그램이고 카메라는 1300만(후면)/500만(전면) 화소를 지원한다. 대형 제조사들의 플래그쉽 단말에 밀리지 않는 고사양 스펙보다 놀라운 것은 가격이다. 16GB 모델을 299달러, 64GB는 349달러로 출시했다. 중국 특유의 저가정책을 유지하며 중저가 시장을 노린 것이다.

원플러스의 파격은 여기에서 멈추지 않는다. 올해 6월부터 정식 판매를 할 예정인데 대상 국가로 미국, 영국, 캐나다를 시작으로 호주, 벨기에, 덴마크, 핀란드, 프랑스, 독일, 홍콩, 이탈리아, 네덜란드, 포르투갈, 스페인, 스웨덴, 대만 등이 예정되어 있다. 회사를 설립한지 불과 6개월도 안된 신생 제조사가 첫번째 스마트폰을 글로벌을 목표로 하는 것은 매우 이례적인 경우이다.

일반적인 중국 제조사와 달리 선진국가를 주로 공략한다는 것에 더욱 주목할 필요가 있다. 슬그머니 제품만 내어놓고 글로벌이라는 타이틀을 쓰기 위함 꼼수는 아닌 것 같다. 이들은 ‘Smash the Past’라는 공격적인 마케팅까지 실행하고 있다. 기존에 사용하고 있는 스마트폰을 부스는 영상을 촬영하여 공개하면 정식제품 출시 전에 ‘원플러스원’을 1달러에 제공하는 이벤트이다.

운영체제는 역시 ‘시아노젠모드’를 탑재했다. 정확히는 안드로이드 4.1를 기반에 둔 시아노젠모드 11S OS이다. 구글의 생태계에서 이탈하는 또 하나의 안드로이드 스마트폰이 탄생한 것이다. 샤오미처럼 자체 브라우저나 클라우드, 앱마켓 등을 자체적으로 구축하고 고유한 생태계를 구축할 가능성이 높다.

이러한 원플러스의 모습은 좁게 보면 새로운 제조사의 등장으로 해석이 가능하다. 커스텀롬을 기반으로 완성도 높은 단말을 내놓는다는 점에서 샤오미와 매우 유사한 출발점을 가지고 있다. 안정적인 스마트폰을 파격적으로 낮은 가격으로 물량 공세를 한다면 사용자들은 주목할 것이다. 샤오미처럼 단기간에 스마트폰의 강자로 올라설 수 있는 가능성이 매우 높다.

좀 넓은 관점으로 해석을 해보자면 중국 제조사들의 다변화로 볼 수 있다. 화웨이, ZTE, 샤오미 등으로 대변되는 중국 스마트 제조사들은 지금까지 철저하게 저가 전략을 펼쳐왔다. 그러다 보니 저사양 단말이 주요 생산 제품이었다. 그런데, 원플러스는 지금까지의 중국 제조사와는 다른 전략을 가지고 나타났다. 중고가 시장을 공략한 것이다.


원플러스의 홍보 문구는 ‘플래그쉽 킬러(Flagship Killer)’이다. 삼성과 LG의 전략단말에 결코 뒤지지 않은 하드웨어를 훨씬 저렴한 가격으로 승부하겠다는 의지를 직접적으로 표현한 것이다. 철저하게 저가 위주였던 화웨이와 ZTE, 저렴한 하드웨어를 서비스와 고급스러운 런처로 커버했던 샤오미만이 중국의 모습이 아닌 것이다. 삼성과 LG는 중국 업체의 공세에 빠르게 대응전략을 만들어야 하는 상황이다.

원플러스가 아직은 정식으로 스마트폰을 출시를 한 것은 아니다. 선진시장에서는 제품의 성능만큼 AS나 제품 브랜드도 구매에 영향을 주기 때문에 어떤 결과를 낼지는 장담하기 힘들다. 중요한 것은 신생업체들도 완성도 높은 스마트폰을 만들 정도로 진입장벽이 낮아졌다는 점과 그만그만한 스펙 경쟁으로 유지하고 있는 프리미엄 전략이 더 이상 유효하기가 힘들다는 점이다. 또한, 원플러스가 제 2의 샤오미로 성장할 수 있는 훌륭한 자산과 전략이 있다는 것도 잊지 말아야 한다. 앞으로 원플러스가 어떠한 모습으로 성장하는지 함께 지켜보도록 하자.



* 이 글은 제가 ZDNET Korea에 기고한 칼럼의 초벌입니다. 개인적인 기록을 위해 이곳에 남깁니다. 발행된 글은 여기에 있습니다.

2014년 3월, 구글은 웨어러블 기기에 최적화된 플랫폼인 ‘안드로이드 웨어’를 선보였다. 발표 되자마자 필자의 페이스북 타임라인은 안드로이드웨어 소개 동영상으로 가득 찼다. 해당 동영상에서 필자의 눈길을 사로잡은 것은 새로운 플랫폼이 아니라 구글나우의 변신이었다. 꼭 필요한 정보를 웨어러블 기기에 적시에 전달해주면서 완벽한 궁합을 보이고 있었다.


 
고전적인 ‘검색’을 서비스로 구현을 하다보면 반드시 등장하는 화두가 ‘입력에 대한 사용자경험(UX)’이다. 사용자들이 찾고자 하는 결과에 가장 적합한 검색어(쿼리)를 입력해주면 검색 서비스의 만족도가 높겠지만 이를 강요할 수는 없는 노릇이다. 현실에서는 잦은 오타 입력과 동음이의어(同音異義語)와 같은 예외 상황은 물론이고 어떤 검색어를 입력해야 할지 몰라 난감해 하는 경우도 많다. 검색 서비스들은 이러한 문제를 해결하기 위해 검색어 교정, 연관검색어, 이미지 검색, 음악 검색, AR(Augmented Reality) 등을 선보였다.

이러한 시도들은 기존 검색 서비스를 기능적으로 보조해주는데 불과하다. 기술이 발전하면서 검색 사업자들은 더욱 과감한 시도를 하게 된다. 사용자가 검색창에 검색어를 입력하기 전에 필요한 정보를 전달해주는 것이다. 대표적인 제품이 2012년 6월에 등장한 '구글 나우’이다. 구글 나우는 사용자의 누적된 질문과 현재 위치, 일정, 개인정보, 선호도 등을 반영해 검색어를 입력하지 않아도 원하는 정보를 미리 알려준다. 예를 들어 사용자가 출퇴근 시 자주 다니는 길을 기억해 몇 시가 되면 출근해야 되는지, 그리고 어떤 교통편을 이용하는 게 가장 빠른지 등을 실시간으로 보여주는 서비스이다.

이러한 서비스를 기존의 검색(Search)과 구분하기 위해 '발견(Discovery)'이라고 부르고 있다. ‘발견'은 기존 검색보다 훨씬 개인화되고 현재 상황(Context)이 고려된 정보를 얻어낼 수 있다. 이러한 개념은 오래전부터 검색 서비스에서 시도되고 있었던 것으로 사실 새로운 것은 아니다. 스마트폰이 대중화되면서 주목을 받고 ‘구글 나우’를 통해 좀 더 대중적으로 된 것에 불과하다.

검색 서비스들의 오랜 고민을 응집한 구글 나우는 소비자들에게 어떤 평가를 받고 있을까? 처음 접할 때는 강력한 호기심을 이끌어 내지만 지속성을 유지하는데는 실패한 듯 하다. 서비스를 시작한지 2년이 지난 지금에도 대부분의 사용자들은 구글 나우를 음성 인식 서비스 정도로 이해하고 있다. 이러한 사용자 반응은 어쩌면 당연한 것이다.
 
‘발견’은 공급자 입장에서는 대단히 매력적으로 보이지만 사용자들에게는 재미가 없는 서비스이다. 기존 검색에서는 결과 목록에서 본인이 원하는 능동적인 선택을 할 수 있다. 때로는 의도치 않았던 결과(Serendipity)에서 흥미로운 이야기를 발견하고 빠져들기도 한다. 편리함을 추구하기 위해 나온 ‘발견’이 서비스가 본질적으로 가져야 할 재미(Fun)을 반감시켜버린 것이다. 적어도 PC와 스마트폰 안에서 보는 현재의 모습은 그렇다.

그런데, 웨어러블 기기에서는 좀 다른 이야기로 전개될 수 있을 듯 하다. 작은 화면에서 효율적으로 사용자들에게 정보를 전달하는 방식으로 ‘발견’은 효율성이 뛰어나다. 스마트워치에서는 ‘발견’으로 1차 정보를 전달하고 필요할 때는 페어링된 스마트폰에서 ‘검색’으로 이어질 수 있다. 기존 경험을 대체하는 것이 아니고 상호보완적인 기능으로 시너지를 낼 수 있게 된다.
 
‘발견’에 대한 시도는 구글만의 모습은 아니다. 마이크로소프트는 ‘윈도 폰 8.1’에서 개인비서 서비스인 ‘코타나’를 탑재했다. 야후는 자체 개인화 기술 엔진인 C.O.R.E.를 활용하여 '패스트브레이크', ‘커브볼’라는 코드명으로 새로운 검색 서비스를 준비 중에 있는 것으로 알려져 있다. ‘찾아오는 검색’을 지향하는 모바일 검색 서비스 ‘디스커버리 - 검색人’이 작년에 국내에 진출하기도 하였다.
 
해외 검색 사업자들이 이렇게 ‘발견’에 대해 공격적인 대응을 하는 것에 비해 국내 검색 서비스는 여전히 고전적인 검색의 이용행태에 초점이 멈춰져 있다. 일부 쇼핑몰이나 콘텐츠형 서비스에서 내용기반추천시스템이나 협업필터링을 적용해 추천시스템을 제공하는게 전부이다.
 
공교롭게도 국내 스마트폰 시장이 대형 스크린에 대한 선호도가 높아 기존 검색만으로 충분히 모바일 대응을 하고 있지만 웨어러블 기기까지 지금과 같은 시장장악력을 보여줄 수 있을런지 모르겠다. 국내 사업자들도 검색에 대한 본질적인 접근을 바꾸어 생각해야 할 필요가 있다. 구글 나우가 자신있게 웨어러블 기기에 대응을 할 수 있었던 것은 2년간의 물리적인 경험이 뒷받침 되었다는 사실을 간과하지 말아야 한다.



* 이 글은 제가 ZDNET Korea에 기고한 칼럼입니다. 개인적인 기록을 위해 이곳에 남깁니다. 원본 글은 여기에 있습니다.

여전히 KPI는 UV와 PV

온라인 서비스를 유지하는데 지표가 중요하다는 것은 너무도 당연한 이야기이다. 다양한 지표들은 전체 사업의 KPI를 설정하고 ROI를 측정하는데 사용된다. 그런데, 모바일 서비스를 하는 사업자들이 여전히 PC웹에서 쓰던 UV와 PV에 머무르고 있다는 것은 다소 문제가 있다.


모바일웹도 'More'버튼을 통해 한 페이지에서 정보가 계속 추가되는 것을 생각해보면 PV가 모호해진다. 게다가 지금은 모바일앱이 주류로 사용되고 있다. 여러개의 API를 호출하여 한 페이지를 구성하는 모바일앱에서 호출횟수를 누적하는 웹지표를 사용하는 것은 적합하지 않다. 현재 사업자들의 KPI나 ROI 측정은 시작부터가 잘못되었다고 해도 과언이 아니다.



새로운 지표가 필요해

얼마전부터 전문 마케터들을 중심으로 이러한 현실적인 문제에 대한 논의가 시작되었다. 초기에는 CAC(Customer Acquisition Costs),  ARPU(Average Revenue Per User),  ARPPU(Average Revenue Per Paying User), ARPDAU(Average Revenue Per Daily Active User), Session Time, Retention Rate, Churn Rate 등과 같은 기존 지표들이 거론되었다. 최근에는 이들을 총괄할 수 있는 새로운 지표가 필요한 것으로 이야기가 진행되고 있다.


새로운 지표는 모바일앱에 최적화하는 것을 목적으로 한다. 마케터들은 각자 지표의 고려 항목에 대해 정리를 시작했는데 Users, Revenue, Session, Retention, Time in App, Accquistion 등이 공통으로 언급되었다. 이러한 항목이 포함되어 새롭게 계산되어 탄생한 지표가 바로 LTV 이다.



LTV의 탄생

LTV는 'Lifetime Value'의 약자로 일부 보고서는 CLTV(Customer Lifetime Value)라고 부르기도 한다. LTV는 다양한 요소들을 항목으로 계산되어 나온 지표이기 때문에 UV나 PV와 같이 간단하지 않다. [a•mo•bee]는 LTV를 아래와 같이 정의하고 있다.


아직까지 개념만 논의되는 수준이다 보니 보고서마다 실제 계산식은 다르다. capptain에서 정리한 LTV가 비교적 간단하면서도 명확한 의미를 부여하는데 그 수식은 아래와 같다.


LTV는 위에서 언급된 다양한 고려 항목을 기준으로 계산되는 모바일앱을 위한 지표이다. STRABASE는 '마케팅 업계 용어로 이용자 1인당 칭출할 수 있는 총 수익을 산출하기 위해 각종 지표를 종합적으로 분석한 수치'라고 정의를 했다. 위와 같이 지금까지 사용되던 UV와 PV는 철저하게 트래픽 중심이었다면 LTV는 수익을 중심으로 계산된다.



LTV 상승 전략

모바일앱을 서비스하는 사업자는 LTV를 올리기 위한 전략이 필요하다. 다양하게 관점으로 LTV를 정리하는 보고서들을 살펴보면 하나같이 인위적인 사용자 증가는 무의미하다고 강조하고 있다. 광고가 중심이었던 웹과 다르게 앱은 IAP 중심으로 BM이 형성되어 있기 때문이다. 모바일앱은  지출을 하는 양질의 사용자를 관리하는 것이 중요하고 LTV는 이러한 개념이 녹아들어 있다.

LTV 관리는 CPI나 이벤트를 중심으로 모객을 하던 기존 행태를 버리고 CAC를 낮추는 것부터 시작한다. 그리고, 입소문과 네트워크 효과를 통해 양질의 초기 고객을 확보하고 서비스 특성에 적합한 BM을 세운다. 양질의 고객들이 앱에 오랫동안 머물고 지속적인 업데이트를 통해 서비스를 개선하는 것이 LTV의 관리 기법이다.



LTV 측정 솔루션

LTV가 호응을 이끌어 내면서 하나둘씩 측정 솔루션들이 등장하고 있다. 대표적인 사례가 [a•mo•bee], KOCHAVA 등이다. [a•mo•bee]는 사용자 수, 앱이용률, ARPU, Retention Rate 등을 종합하여 LTV를 계산한다. 계산된 LTV에 따라 마케팅 마케팅 전략을 세우고, 캠페인 성과 분석까지 이어진다.



아쉽지만 국내에는 이러한 플랫폼은 존재하지 않는다. 이제부터 국내 사업자들도 기존 지표를 버리고 LTV에 관심을 가져야 한다. 모바일앱에 최적화된 지표로 KPI를 세우고 ROI 측정을 해야 한다. 이를 통해 모객이 필요한 시점과 캠페인의 성격, 모바일앱의 생명 주기 등을 명확하게 아는 것이 중요하다. 자신에게 수억원을 지원해 줄 부자 스폰서가 없는 이상, 모바일앱 개발자는 수익을 만들어야 하기 때문이다.

경쟁 구도가 되어가는 구글과 삼성전자

애플이 아이폰을 출시하면서 기존 시장을 파괴하자 휴대폰 제조사들은 자유도가 높은 안드로이드를 채택하여 대응할 수 밖에 없었다. 피처폰에 머물고 있었던 당시 제조사들 중에서 삼성전자는 구글과 강한 제휴를 통해 가장 적극적인 대응을 하였다. 그 결과, 지난해 35%가 넘는 스마트폰 점유율을 기록하며 전세계 스마트폰 시장을 장악할 수 있었다. 구글 역시 삼성전자의 호조를 등에 엎고 안드로이드 생태계를 넓혀갔고 지난해 점유율을 81.3%까지 올릴 수 있었다.

시장에서 안정을 되찾으면서 이들의 관계에도 변화가 생겼다. 수익을 극대화하기 위해 양사 모두 수직통합 전략을 선택한 것이다. 하드웨어를 가지고 있던 삼성전자는 플랫폼을 개발하기 위해 인텔과 연합하여 타이젠을 만들었다. 뿐만 아니라 자체 앱스토어나 뮤직 허브, 리더스 허브, 챗온 등과 같이 구글과 경쟁 구도에 있는 서비스를 만들어 단말에 선탑재 시키고 있다.


구글 역시 스마트폰 제작으로 사업 영역을 확장하였다. 넥서스 시리즈를 통해 레퍼런스 단말을 시도하더니 2011년 8월, 125억달러에 모토로라를 인수하기로 발표하였다. 구글은 모토로라 인수와 무관하게 안드로이드가 개방형 플랫폼으로 유지될 것임을 강조하였지만 삼성전자에게는 신경이 쓰일 수 밖에 없는 부분이었다.

급격한 관계 회복

이런한 대결구도를 만들어가던 양사가 최근 급격한 변화를 만들어냈다. 2014년 1월 27일, 삼성전자와 구글은 양사가 공유하는 광범위한 광범위한 '크로스 라이선스' 계약을 10년동안 유지할 것이라고 발표하였다. 이번 제휴를 통해 공유되는 특허의 건수는 삼성전자의 10만건과 구글의 5만건으로 총 15만건 정도이다.

2014년 1월 31일, 구글은 레노버에 모토로라 사업부를 매각할 예정이라고 발표하였다. 구글의 공식 블로그에서는 “레노버가 모토로라를 안드로이드 생태계의 핵심 제조사(major player)로 성장시킬 수 있을 것”이라고 언급했다. 매각대금의 경우 6억6,000만달러는 현금으로, 7억5,000만달러는 레노버 지분으로 지급 받고 나머지 15억달러는 향후 3년 내에 받기로 했다.



구글의 수직통합 전략

구글이 모토로라를 파격적인 가격에 매입한 것은 사실이지만 수직통합에 대한 전략이 수정되었다고 해석하기에는 무리가 있다. 현재 스마트폰 중심으로 이루어졌던 하드웨어의 범위가 더 넓어진 것 뿐이다. 구글은 구글글래스, 토킹 슈즈, 구글 무인 자동차와 같은 하드웨어에 투자를 지속하고 있다.



최근에는 32억달러를 투자하여 벤처회사 ‘네스트랩스’를 인수하기도 하였다. 네스트랩스는 전직 애플 임직원들이 만든 회사로 가정용 온도조절 장치와 화재, 일산화탄소 감지 센서를 판매하고 있다. 업계에서는 이번 인수를 통해 구글이 본격적으로 스마트홈 시장에 진출한 것으로 해석하고 있다.



포스트 스마트폰에 대한 고민

결국은 포스트 스마트폰에 대한 고민이 양사의 관계를 회복하게 된 셈이다. ‘프레너미(frienemy)’라고 불렸던 구글과 삼성전자가 대립각을 보였던 영역은 스마트폰 중심의 모바일 산업이었다. 포괄적인 특허 제휴를 하고 거액을 투자했던 휴대폰 제조사를 다시 매각한 것은 스마트폰 중심의 성장이 어느 정도 한계를 보이기 때문인듯 하다. 실제로 일부 선진 국가에서는 2013년에 스마트폰 시장이 역성장하기도 하였다.


성장의 속도가 이미 예전과 같지 않은 스마트폰에서 불필요한 경쟁을 하는 것보다는 새로운 시대에 더 다양한 대응을 하기 위해 다시 삼성전자의 손을 잡는 것을 선택한 것이다. 이번 특허 제휴에서 특정 영역으로 제한하지 않고 포괄적으로 진행한 것에도 관심을 가질 필요가 있다. 포스트 스마트폰의 향방을 쉽게 예측하기 어렵다고 판단했기 때문으로 보인다. 이번 포괄적 제휴에는 IoT, 스마트홈, 웨어러블 기기, 로봇, 헬쓰케어 등이 포함되어 있다.



공공의 적을 정조준

'애플' 역시 잠시 위태했던 양사의 관계를 다시 결속시켜주는 원인이 되고 있다. 애플과의 특허전을 치루면서 삼성전자는 감정의 골이 깊어질 수 밖에 없는 상황이다. 2월 초, 삼성전자는 글로벌 네트워크 사업자인 시스코와 포괄적인 ‘크로스 라이선스’ 계약을 추가로 체결하였다. 에릭슨과의 특허 제휴는 기간 연장을 하면서 특허에 대한 방어능력을 강화하고 있다.


구글도 모바일 플랫폼의 경쟁 구도가 IoT로 자연스럽게 이어질 것이므로 애플과의 경쟁구도는 더욱 심해질 것이다. '안드로이드’라는 공통 분모를 통해 모바일 업계에서 성장한 구글과 삼성전자로서는 현재의 경쟁구도를 유지하는 것보다는 서로 손을 잡아 애플을 공략하는 편이 더 유리하다고 판단을 한 것이다.



삼성전자의 고민

구글과의 제휴 강화는 싫지는 않지만 삼성전자의 입장에서는 고민거리가 하나 생겼다. 구글과 삼성전자의 갈등은 서로의 영역에 침범을 한 것에서 출발했다. 구글은 제조사의 영역으로 확장을 하였고 삼성전자는 플랫폼과 서비스를 자체적으로 확보를 하였다. 최근에 두 기업 사이의 관계는 다시 회복되고 있으며 구글은 모토로라를 매각해버림으로 일차적인 화해의 의사를 보여주었다.

그렇다면, 이제는 삼성전자의 차례이다. 구글과의 연합을 견고히 하여 애플과 경쟁을 하고 포스트 스마트폰 시대를 준비할 계획이라면 구글과 같은 명확한 의사를 표현해야 한다. 자체 서비스에 대한 대폭적인 축소가 필요한 타이밍이다. 실제로 업계에서는 삼성전자와 구글이 이러한 협의를 마무리 했다는 루머가 돌고 있다.


이러한 맥락에서 가장 위험한 제품은 역시 ‘타이젠’이다. 구글의 안드로이드 생태계와 가장 대치되는 제품이기 때문이다. 녹스, 챗온, 뮤직 허브 등과 같은 서비스도 예외는 아니다. 구글의 노림수를 알기에 무작정 버릴 수는 없으니 삼성전자의 고민은 더욱 깊어가고 있다.



향후전망

소원했던 두 기업이지만 포스트 스마트폰을 준비하기 위해 제휴를 더욱 견고히 할 것으로 보인다. 특허 제휴를 포함하여 IoT용 신규 플랫폼과 레퍼런스 단말에 대해 기밀히 협조할 것으로 예상된다. 구글과 삼성전자가 시장을 주도할 가능성이 더욱 높아진 셈이다. 그리고, 삼성전자는 기존 서비스를 상당부분 포기할 가능성이 높다.


핵심 논점과는 약간 떨어지지만 모토로라의 매각으로 인한 스마트폰 시장의 변화도 관전포인트이다. 포스트 스마트폰을 준비한다는 맥락에서 보면 삼성전자의 타격은 그리 크지 않을 듯 하다. 모토로라의 핵심역량을 제외하고 구매한 레노버는 성장의 한계가 분명히 존재한다. 모토로라의 히스토리를 보면서 팬택의 향방도 흥미롭게 지켜볼 필요가 있다. 내수시장으로도 충분히 생존할 수 있는 중국 제조사들에게는 단기간에 성장할 수 있는 좋은 먹이감이기 때문이다.



* 이 포스팅은 제가 Digieco에 기고한 '구글과 삼성전자의 특허 제휴' 보고서를 기반으로 내용을 첨삭하여 재구성한 것입니다.

2014년 2월 3일(미국 시간 기준), 페이스북이 창립 10주년을 맞이하여 '페이퍼(Paper)'란 이름의 새로운 모바일앱을 출시하였다. 페이퍼는 기존 페이스북의 타임라인에 뉴스 컨텐츠를 추가한 서비스이다. 출시하자마자 혁신적인 앱 디자인이라는 평을 들으며 앱스토어를 장악하고 있다. 개인적인 몇가지 생각을 정리코자 포스팅을 한다.





사용자들은 Wow

페이퍼는 누가 봐도 월등한 사용자 경험을 전달해주고 있다. 엄지손가락 하나로 모든 기능을 사용할 수 있게끔 전체 화면을 설계하였다. 이를 위해서 버튼을 모두 없애고 Swipe와 탭을 통해 컨텐츠를 이동시킨다. 스마트폰을 기울이면 이미지도 같이 따라서 움직이거나 신문지를 펴고 접는 듯한 애니메이션 효과는 아날로그와 디지털의 감성를 동시에 자극시키고 있다.


이번 프로젝트는 페이스북 내 크리에이티브랩(Creative Labs)에서 만들었는데 Mike Matas가 디자인을 총괄했다. 그는 애플 인터페이스 디자이너 출신으로 초기 아이폰의 소프트웨어 디자인을 담당한 경력이 있다. 이러한 구성원의 취향이 작용하여 페이퍼는 iOS용으로만 출시하였다.

완성도 높은 페이퍼의 화면 구성은 iOS에 너무 최적화되어 있다는 단점을 동시에 가지고 있다. 전체 인터렉션을 관리하는 엔진이 iOS에 최적화되어 있어 단편화가 심한 안드로이드로는 가기가 힘든 구조이다. 실제로 페이스북은 안드로이드 버전 출시 계획은 없다고 했으며 아이폰4에서도 움직임이 버거운 모습을 보이고 있다.



페이스북은 Nothing to lose

동일한 콘텐츠로 멀티채널 전략을 할때 가장 우려스러운 부분은 자기잠식효과(Cannibalization)이다. 그런데, 페이스북은 이미 일반 페이스북앱을 서비스하고 있지만 페이퍼를 통해 잃을 것은 없다. 기본적으로 페이퍼의 트래픽이 많아진다고 해서 전체 페이스북의 UV, PV가 떨어지지 않는다.


SNS의 피로도가 높아져 있는 상황에서 미디어 콘텐츠를 보강해주어 오히려 읽을거리를 풍성하게 해 주었다. 페이퍼의 뉴스 채널의 기사는 'Reshare' 기능을 통해 타임라인과 시너지를 높여준다. 또한, 현재 페이퍼는 광고없이 서비스되고 있지만 누가 보아도 네이티브 광고가 들어가기에 적합한 구조이다. 자기잠식을 피하며 기본 서비스를 풍성히 만들고 수익모델도 견고히 만드는 멀티채널 전략을 펼친 것이다.



포탈은 Embarrassing

지금까지 온라인 뉴스의 헤게모니를 쥐고 있는 포탈은 초반의 Wow 효과에 주목하며 당황해 하는 모습이다. 하지만, 카드형 구조와 화려한 UX는 Wow는 취하되 지속성을 갖기가 쉽지 않다. 자고로 컨텐츠를 전달하는 서비스의 배열은 강약의 조절과 레이아웃을 할당하는 에디터쉽(Editorship)의 묘미가 있어야 한다.

카드형 구조는 에디터쉽을 없애면서 컨텐츠의 중요도를 전달할 수 없는 한계를 갖는다. 컨텐츠에 집중하기 위해 선택했다는 카드형 구조는 역설적으로 많은 양의 컨텐츠를 보기 힘들게 만들어 버린다. 스트리밍 기반의 서비스는 문제가 없지만 정보형 컨텐츠로는 적합하지가 않다. 이 한계를 벗어나려면 전달하는 콘텐츠의 양이 적어야 하고 개인형 큐레이션 기능이 필요하다.

페이퍼와 무관하게 포탈이 긴장해야 하는 것은 SNS이 갖는 정보 유통의 힘이다. 미국의 성인의 64%가 페이스북을 이용 중이고 그 가운데 이미 47%가 페이스북을 통해 뉴스를 소비하고 있다. 일기예보, 교통 정보, 비즈니스 등과 같은 뉴스 소비는 많지 않지만 엔터테인먼트, 인물, 스포츠 등의 카테고리는 무시할 수 없는 수치이다. 언론사를 통한 뉴스보다 지인을 중심으로 소비되는 뉴스가 점점 증가하고 있는 사실에 주목할 필요가 있다.



언론사들은 New opportunity

모바일 시대가 도래했지만 닷컴시절과 마찬가지로 언론사들은 특별한 변화와 혁신을 만들어내지 못하고 있다. 태블릿 PC가 등장하면서 전용앱을 내놓거나 유료 모델을 시도했으나 큰 성과는 없었다. 국내 35개 신문사의 매출액은 총 2조 4890억원으로 2011년 대비 3.96% 줄어들었고 당기순이익의 경우 68.47%나 감소하였다. 물론, 한국 언론사만의 문제는 아니다.


이런 우울한 상황에서 등장한 페이퍼에 언론사들은 우호적일 수 밖에 없다. 일차적으로 새로운 유통 채널이 생긴 것이기 때문이다. 게다가 기사를 피드 형태로 받아가던 포탈과 달리 페이퍼는 URL 기반으로 뉴스를 제공한다. 트래픽이 해당 언론사로 몰릴 수 있는 구조이며 이는 언론사에게 광고수익을 기대할 수 있는 점이다. 하지만, 몇십년째 제자리 걸음인 기사 포맷으로 언제까지 채널 장사만으로 생존이 가능할런지는 심각하게 고민해 볼 필요가 있겠다.




이런 Wow Impact가 강한 서비스일 수록 지속력을 가진 경우는 많지 않다. 페이퍼 역시 새로운 것을 좋아하는 일부 사용자들에게 지속적으로 좋은 평가를 받겠지만 대부분의 사용자들은 다시 기본 페이스북앱으로 돌아갈 것이다. 하지만, '모바일 퍼스트'라는 전략 안에서 새로운 시도를 계속하는 페이스북의 조직 문화와 네이티브앱에 대한 밀착력을 보여주는 모습에 박수를 보낸다.

야후의 8가지 주요 모바일 서비스

야후는 마리사 메이어를 CEO로 영입하면서 모바일 서비스 강화를 강조했다. 야후 모바일 전략은 사용자 행태를 분석하여 스마트폰으로 가장 많이 이용하는 서비스를 8가지로 정의하고 이에 집중하고 있다. 야후가 정리한 8개의 서비스와 일주일에 한번 이상 사용하는 사용자 비중은 아래와 같다.


야후는 핵심 서비스를 중심으로 이를 중심으로 기존의 모바일앱 서비스들을 없애거나 신규 서비스들을 내놓으며 정비를 하였다. 2013년에 미려한 UX로 사용자들에게 호평을 받은 ‘야후 날씨’가 탄생한 배경도 여기에 있다.




CES2014에서 공개된 야후 전략

2014년 1월 7일(현지시간), 미국 라스베이거스 LVH호텔에서 열린 CES 2014 기조연설에 야후의 CEO인 메이어가 등장하였다. 그녀는 검색과 통신, 미디어, 동영상 등을 강조하면서 야후의 전략을 소개하였다. 이날 메이어가 이야기한 야후 전략의 핵심 키워드는 ‘미디어’였다.



유명 여성 앵커에서 최근 야후로 합류한 케이티 쿠릭(Katie Couric), 2013년에 인수한 썸리(Summly)의 CEO였던 닉 달라이시오(Nick Daloisio),  역시 작년에 뉴욕타임스에서 야후로 자리를 옮긴 IT 저널리스트 데이빗 포그(David Pogue) 등이 차례로 나오면서 야후가 강화하는 미디어 서비스들을 소개하였다.

케이티 쿠릭은 야후의 미디어 서비스와 프리미엄 콘텐츠에 대한 비전을 강조했으며 데이빗 포그는 최신 기술을 다룬 '야후 테크'와 각종 요리 정도를 담은 '야후 푸드'로 시작하는 디지털 매거진 서비스를 공개하였다. 야후는 통합형 광고와 텀블러에 대한 계획도 추가로 언급을 했으나 이날 행사의 핵심은 야후가 기술(Tech) 회사가 아닌 미디어회사를 지향하고 있음을 다시 한번 확인시켜주는 자리였다.



새로운 뉴스 서비스, 다이제스트

이날 소개된 서비스 중에서 사용자들의 관심을 가장 많이 받은 것은 달라이시오가 소개한 '야후 뉴스 다이제스트 (Yahoo News Digest)'였다. 아이폰용으로 공개된 이 앱은 썸리를 개발할 당시 고등학생이었던 달라이시오가 총괄하여 개발된 것으로 알려졌다. 썸리를 인수한 이후에 앱스토어에서 삭제했던 야후가 약 10개월만에 새로운 서비스로 재구성하여 내놓은 셈이다.


야후 뉴스 다이제스트(이하 ‘다이제스트’)는 아침과 저녁, 하루에 두차례 푸쉬 형태로 전달되는 뉴스 서비스이다. 한번에 보내줄 때 최대 10건(초기에는 9건)의 주요 뉴스가 수록되어 있으며 주제에 해당되는 짧은 요약문 형태로 사용자에게 노출된다. 각 뉴스는 특정 알고리즘(algorithm)과 뉴스편집자에 의해 엄선된 것이다.

뉴스는 텍스트로 구성된 요약문 외에 원자(Atoms)라고 불리는 요소를 포함하고 있다. 원자는 주제와 관련된 이미지, 동영상, 지도, 트위터, 위키피디아 등이 정리된 것을 말한다. 페이지 하단에는 요약문의 원본 출처 기사들이 나열되어 있어 상세 내용을 언론사의 기사를 통해 확인할 수 있다.



최소한의 정보를 제공

업계에서는 썸리 기술을 통해 탄생되는 야후의 새로운 뉴스 서비스는 ‘개인화된 뉴스’가 될 것이라고 예상했다. 개인의 취향을 분석해서 기사의 목록을 생성하고 쉽고 빠르게 확인할 수 있게 요약하여 전달하는 형태를 상상한 것이다. 하지만, 다이제스트의 모양은 예상과 정반대라고 할 수 있다.

다이제스트가 지향하는 가치는 보지 않으면 안되는 최소한의 정보를 사용자에게 전달하고자 하는 것이다. 달라이시오도 더버지와의 인터뷰를 통해 이러한 내용의 지향점을 강조하고 있다. “다이제스트를 통해 전달하려고 하는 것은 사용자가 관심을 가질만한 기사가 아니다. 꼭 알아야 하는 것들에 대한 것이다.(We’re not saying these are things you’re going to be interested in. We’re saying, these are the things you need to know about. )”




주요 반응

읽기에 대한 부담을 제거한 서비스의 기획력과 UI에 대해서는 대체로 호의적인 반응이다. 하루에 제한된 양의 기사만 노출되기 때문에 무한 스크롤과 같은 기존 뉴스 서비스들의 부담감을 없앴다는 측면에서 긍정적인 반응이 많다. 워싱턴 포스트는 빠르게 정보를 습득하는데 도움이 될 수 있는 서비스라고 다이제스트를 소개하였다. 서비스 정식 오픈 이후, 지금까지 애플 앱스토어 ‘Best New Apps’에 노출되고 있어 사용자들의 관심을 끄는데는 일단 성공한 것으로 보인다.

하지만, IT 전문 매체들은 대체로 부정적인 평가도 많다. 더버지는 기사를 통해 다이제스트의 뉴스 제공 방식이 ‘흐름에 역행(swims against the stream)하는 시도’라고 평가했다. 벤처비트는 소셜뉴스 웹사이트인 레딧(Reddit)과 개인화 뉴스 서비스인 써카(Circa)가 결합한 것일 뿐이라고 폄하했다. 베타비트는 다이제스트의 기사들이 트위터나 페이스북을 통해 이미 접했던 기사여서 새로울게 없다는 반응을 보였다.



최신 트렌드는 큐레이션

모바일 환경이 일반화되면서 사용자들은 쉽게 온라인 서비스에 접근하고 접하는 정보의 양이 많아지고 있다. SNS에 대한 충성도도 높아지면서 뉴스를 소비하는 행태에도 영향을 주고 있다. PC를 통해 언론사 홈페이지에서 뉴스를 읽는 소비자들은 점점 줄어들고 있는 추세이다.

최근에는 새로운 환경에 맞는 새로운 뉴스서비스들이 등장하고 있다. 대표적인 서비스가 Re/code, Upworthy, ViralNova, UsVsTh3m, HuffPost Live, Wibbitz 등이다. 모두를 직접적인 모바일 서비스라고 보기는 힘들지만 모바일과 SNS의 소비행태가 이들을 탄생시키는데 일조한 것만은 분명하다.

이러한 신개념 뉴스 서비스들은 ‘개인화’와 ‘큐레이션’을 핵심적으로 강조하고 있다. 정보의 홍수 속에서 개인에게 필요한 기사를 제안하고 이를 읽기 쉽도록 정리해준다는 개념이다. 뉴스 다이제스트는 전형적인 큐레이션 서비스이기는 하지만 개인화가 되어 있지 않다는 점에서 다소 의외의 제품이다.



고전적인 뉴스 전달 방식

다이제스트가 지향하는 목표는 매우 훌륭하다. 부담없는 양의 기사를 적절한 횟수에 의해 사용자들에게 전달함으로서 정보에 대한 피로도를 낮추고 있다. 페이지 구성이나 전체적인 앱의 흐름도 완성도가 높아 사용자 친화적이다.
야후의 지향점은 명확하다. 스마트폰을 통해서 뉴스 사이트에 접속을 하지 않는 80%를 소비자로 끌어들이겠다는 것이다. 80%의 사용자는 디지털 환경에 보수적인 사용자라고 정의를 하고 주간과 석간 신문을 배달하는 아날로그적인 개념을 그대로 적용했다.


성공여부를 쉽사리 예상하기는 힘들지만 분명한 것은 다이제스트의 핵심 개념이 모바일과 소셜 기반의 현재 트렌드와 너무 상반된다는 점이다. 베타비트의 지적처럼 한정된 갯수의 주요 뉴스만 선택하다 보니 모바일과 SNS에 노출이 되어 있는 사용자라면 이미 보았던 기사일 확률이 높다.

스마트폰으로 뉴스를 보지 않는 80%의 보수적인 사용자들이 목표라면 더더욱 기존 아날로그와 다른 차별점을 강조하는 편이 나을 수도 있다. 물론, 설치를 유도할 만한 마케팅 계획과 이들을 통한 수익모델을 찾는 것도 문제가 될 것이다.



썸리 기술의 모호함

또 하나의 의문점은 썸리 기술의 장점을 다이제스트에서 찾아보기 힘들다는 점이다. 실제로 야후의 공식 블로그나 발표에서는 다이제스트가 썸리 기술로 만들어졌다고 명확한 언급을 한 부분은 없다. 썸리에서 사용되었던 기반 기술이 달라이시오가 직접 개발한 것이 아니라 스탠포드리서치인스티튜트(SRI)의 것으로 알려져 있어 더욱 더 모호함이 있다.


하지만, 공식 블로그 에서 썸리를 계속해서 언급한 점과 달라이시오가 전체 프로젝트를 이끌어 갔다는 정황을 고려한다면 일부분이라도 다이제스트에 적용되었을 것으로 보인다. 그런데, 하루에 2회, 그리고 10~22개 정도의 기사를 선택하고 요약하는데 굳이 썸리의 기술이 필요했는지 의문이다.

지금과 같은 소량의 뉴스라면 뉴스편집자와 통계지표만으로도 충분히 만들 수 있는 서비스이다. 3300만달러나 투자해 인수한 기술의 장점이 발휘되는 신개념 뉴스 서비스가 아니다. 모두의 예측처럼 개인화된 큐레이션 뉴스가 아니다 보니 다소 의아함이 남는다



미디어 기업의 트라우마

야후는 오랫동안 미디어를 지향하면서 조직을 재정비해 왔다. 2013년 9월부터 뉴욕타임스 IT 전문기자 데이비드 포그, 정치부장 매트 바이, NYT 일요일판 부편집장 메건 리버만 등을 영입했고 인기 앵커 케이티 쿠릭까지 추가로 야후로 자리를 옮겼다. 이번 CES 2014 기조 연설에서 “미디어 분야는 오랫동안 야후의 핵심 사업 중 하나였습니다.”라는 메이어의 발언에서도 강한 의지를 확인할 수 있다.

이는 업계의 높은 기대감과 주가는 상승하고 있는데 실제 매출은 올라가지 않는 상황을 해결하기 위한 전략이라고 볼 수 있다. 모바일과 미디어를 통해 신규 트래픽을 만들어 내고 광고 매출을 극대화하겠다는 의지이다. 하지만, 여기에는 야후의 트라우마가 있다.


야후는 오랫동안 미디어 기업을 지향해 왔다. 그래서, 뉴스 기사의 편집과 운영 기술에 대한 노하우는 높았다. 하지만, 포탈 기업이 가져야 할 기술 기반이 약해지는 문제가 생겼다. 고급 개발자들이 머무르기에는 조직문화가 맞지 않았고 야후의 위기를 만들었다는 지적이 여기에서 나왔다. 이번과 같은 미디어 서비스의 강화는 일시적인 매출에는 도움을 줄 수 있지만 예전과 같은 실수를 되풀이 하는 것이 아닌지 생각해 볼 필요가 있다.



다이제스트의 성공이 중요

이런 시장의 우려를 벗어나기 위해서는 다이제스트의 성공은 필수라고 할 수 있다. 상승하고 있는 주가만큼 서비스 트래픽과 매출도 반등을 해야 할 시기이다. 하지만, 다이제스트가 실패한다면 단순한 서비스 전략의 실패 뿐만 아니라 야후의 재기 자체가 무너질 가능성도 있다.

그러기 위해서는 다이제스트에 관련한 사용자들의 반응을 주시하고 트렌드를 반영할 필요가 있다. 좀 더 개인화되고 소셜 친화적인 기능이 필요하다. 또한, 썸리 기술의 장점을 최대한 살리는 기술적인 우위도 강조가 필요하다. 야후가 온라인에 친숙하지 못한 사용자들을 끌어들이는게 주요 목표라면 아이폰이 아니라 안드로이드로 최대한 빨리 서비스를 확장할 가능성이 높다.

기술적인 완성도를 통해 미국 이외의 국가로 시장 확대도 단기간에 이룰 것으로 보인다. 하지만, 지금의 기능적인 요소만으로는 기존 포탈 서비스들의 뉴스를 대체는 것은 물론 아날로그 사용자들의 관심을 받는 것은 쉬워 보이지는 않는다.



* 이 포스팅은 제가 Digieco에 기고한 '야후의 새로운 도전, 뉴스 다이제스트' 보고서를 블로그 형식으로 재구성한 것입니다.

여전히 광고는 기본 BM

모바일 시대의 BM은 앱스토어를 중심으로 다소 복잡해지는 양상을 보이며 발전하고 있다. 하지만, 여전히 온라인 서비스 사업자들에게 광고는 가장 일반적인 수익모델임을 부인할 수 없다. Vision Mobile의 조사에 의하면 앱개발사의 38%는 여전히 광고를 주수익원으로 생각하고 있다. IAP와 Freemium이 빠르게 증가하고 있지만 아직까지는 광고보다는 낮다는 것을 알 수 있다.



진부한 모델이 문제

마케터의 입장에서 모바일 광고 효과는 여전히 명쾌하지 않다. CTR은 PC에 비해 월등히 높은데 실제 효과가 높지 않다는 평이 많다. 현실적으로 구매나 사이트 방문으로 이루어지는 절차와 채널이 번거로운 것도 사실이다. 다양한 조사에 의하면 모바일의 광고 클릭이 높은 이유는 작은 화면때문에 발생한 오작동으로 인한 허수가 많다는 이야기도 있다.


개발사들도 가장 손쉽게 시도할 수 있는 BM이기는 하지만 실제 수익으로 이어지는 경우도 드물다. 업체별 모바일 광고 수익을 보니 구글과 페이스북이 독식하고 있는 모습이니 소규모 업체 입장에서는 답답할 노릇이다. 이러한 환경적인 모습 때문에 초기에는 '모바일 광고' 자체에 대한 부정적인 의견이 많았다. 하지만, 최근에는 모바일 광고 시장이 예상보다 부진한 이유는 온라인 광고 모델을 그대로 모바일로 옮겨온 탓으로 '모바일 친화력'이 떨어진 것 때문이라는 지적이 나오고 있다.



새로운 모델의 등장

2011년 9월, OMMA 행사에 실리콘밸리의 유명한 벤처투자가이자 블로그 AVC를 운영하는 프레드 윌슨이 등장하여 키노트를 발표하였다. 프레드는 'Native Monetization System'이라는 개념을 제시하였다. 온라인 서비스의 BM은 그들을 찾는 사용자가 기대하는 컨텐츠 속에 녹아 들어가야 한다는 것이다.



미디어 사업자를 중심으로 'Native Monetization System'의 일부 개념을 인용하여 '네이티브 광고'가 핫키워드로 떠올랐다. 기존과 같이 웹페이지나 모바일앱에 광고 영역을 할당하여 배너 형태로 노출하는 고전적인 DA는 화면이 작은 모바일 환경에 적합하지 않다는 것을 인정한 것이다.


컨텐츠와 동일한 형태로 광고를 배열하는 것이 효과적이며 사용자의 거부감도 줄여줄 수 있다는 것을 발견한 것이다. 매체력이 있는 업체들을 중심으로 빠르게 적용되었다. 페이스북의 Sponsored Ads, 트위터의 Promoted Tweets, 유튜브의 TrueView promoted videos, 텀블러의 Spotlight & Radar, 핀터레스트의 Rich Pins, 플립보드의 Catalogs, 버즈피드 등이 대표적인 네이티브 광고의 사례이다.



모바일 광고의 핫키워드

네이티브 광고는 엄밀하게 말해서 모바일 광고라고 할 수는 없다. 하지만, 작은 화면에 효과적인 광고를 배치하고 모바일 친화력인 시스템을 구축하려는 목적에서 탄생했다는 점은 부인할 수가 없는 사실이다. 2013년에는 대형 업체를 중심으로 적용되었다면 2014년은 네이티브 광고의 본격적인 대중화를 예견할 수 있는 시기이다.

2014년, 미국 기업의 광고 집행 계획을 살펴보면 기존 DA 43억달러, 네이티브 광고 28.5억달러가 될 것으로 전망된다. 네이티브 광고는 빠르게 성장하여 2017년에는 45.7억달러 규모를 만들 것으로 보인다. 6개월 내에 네이티브 광고를 집행할 것인지를 묻는 질문에 광고 에이전시의 66%, 기업 마케터의 65%가 긍정적인 답변을 했다.



효과는 입증 중

사업자들이 네이티브 광고에 관심을 보이는 이유는 당연히 효과가 좋기 때문이다. IPG Media Lab에서는 4770명의 사용자들 대상으로 300X250의 배너광고와 네이티브광고의 효과를 특정하였다. 조사 결과, 기존 배너광고(2.7)에 비해 네이티브 광고(4.1)의 주목도는 52%나 높았다.


사용자 시선의 주목도에서도 실제 컨텐츠(24%)보다도 높은 수치(26%)를 보이기도 했다. 사용자들의 시선이 머무는 시간은 컨텐츠 1.2초, 네이티브 광고 1.0초로 크게 차이가 나지 않았다. 광고 집행 단가도 높아 업체에게 유리하다. 페이스북 옆면에 위치한 배너 광고는 CPM이 $0.05인 반면, Sponsored Ads는 CPM이 $3.5~4.0 수준이다.



Native Ads vs. Advertorial

이러한 개념은 고전적인 '광고형 기사(Advertorial)'과 매우 혼동된다. 전통 미디어사업자들이 기존의 '광고형 기사'를 '네이티브 광고'로 언급하면서 혼란을 더욱 만들어내고 있다. 하지만, 온라인 서비스 사업자들은 네이티브 광고와 광고형 기사는 분명히 다르다고 선을 긋고 있다.


광고형 기사는 기업이 제공하는 정보를 통해 매체사가 가공을 하여 컨텐츠를 재구성하여 만들어 내는 것이다. 하지만, 네이티브 광고는 에이전시가 구성한 컨텐츠를 서비스 사업자가 노출하는 형태이다. 즉, 광고형 기사의 에디터쉽(Editorship) 주체가 '매체사'인 반면, 네이티브 광고의 에디터쉽 주체는 '기업'에게 있다.

또한, 광고형 기사는 모든 사용자에게 노출되지만 네이티브 광고는 개인화되어 타겟팅된다는 점이 다르다. 예를 들어 사용자 프로필 분석이 가능한 온라인 매체에게 여성속옷을 네이티브 광고로 집행하면 남성에게는 노출되지 않는다. 이러한 정교한 타겟팅은 기존 광고형 기사에게는 없던 기능이다.



문제는 국내서비스

네이티브 광고는 점점 검증이 되면서 적용되고 있고 모바일에서 새로운 광고 플랫폼으로서 자리를 잡아가고 있다. 이 시점에서 우리는 국내 서비스들이 변화를 시도할 준비가 되어 있는지 생각해 볼 필요가 있다. 네이티브 광고를 적용하기 위해서는 작은 화면에서 쉽게 정보를 소비할 수 있어야 하며 그 안에서 개인 성향을 분석해야 한다. 누가 봐도 SNS나 컨텐츠형 서비스와 궁합이 맞는다.


불행히도 이러한 조건에 맞는 모바일 서비스는 많지 않다. 변변한 국산 SNS는 없고 대형 포탈의 웹페이지는 수많은 정보가 텍스트 형태로 백화점처럼 나열되어 있다. 개인화 분석은 아주 초보적인 단계일 뿐이다. 아쉽게도 네이티브 광고가 제대로 효과를 낼만한 토양이 없는 것이다.

더욱 중요한 사실은 위에서 언급한 네이티브 광고가 적용된 서비스들을 이미 많은 국내 사용자들이 익숙하게 쓰고 있다는 점이다. 우리가 단기적인 트래픽 성과에 매달리면서 위기를 스스로 만들어 낸 셈이다. 머지않아 어설픈 매체사들이 광고형 기사를 가지고 네이티브 광고가 적용되었다고 자랑하는 것을 곧 볼 수 있을 지도 모르겠다.

삼성전자의 에볼루션 키트

올해 초에 열린 세계 최대 가전 전시회 'CES 2013'에서 삼성전자는 '에볼루션 키트(Evolution Kit)'를 스마트 TV에 적용한 제품을 발표했다. 삼성전자는 에볼루션 키트를 지난해 CES에서 이미 공개했으며 실제 제품에 적용한 것을 소개한 것이다.

 
에볼루션 키트는 CPU, GPU 등과 같은 하드웨어와 소프트웨어, UI 등을 내장하여 장착된 기기의 성능이 업그레이드 되도록 해준다. 2012년형 삼성 스마트TV의 뒷면 슬롯에 에볼루션 키트를 장착하면 2013년 모델과 같은 기기가 되어 최신 기능을 사용할 수 있다. 삼성전자는 스마트 TV를 판매하면서 에볼루션 키트를 전면에 내세우며 마케팅을 하였다.



모토로라의 모토메이커

모토로라는 구글과 함께 개발한 레펀런스폰 모토X를 미국 시장을 시작으로 출시하였다. 구글과 모토로라는 나만의 고유한 스마트폰을 소유하고 싶어 하는 소비자들의 구매성향을 자극하는 ‘모토 메이커’를 전면에 내세웠다.

 
모토 메이커는 웹사이트(http://MotoMaker.com)에서 사용자가 단말기의 전면과 후면의 색상, 액센트 색상, 월페이퍼 등을 지정하면 선택한 디자인이 적용된 스마트폰으로 생산하여 배송해주는 서비스이다. 모토X는 모토메이커를 통해 2천개 이상의 다른 디자인으로 만들어 질 수 있다. 모토 X의 판매가 시작되자마자 모토 메이커의 서버가 일시적으로 다운될 정도로 소비자들의 높은 관심을 받았다.



본격적인 스마트폰 모듈화의 시도

네덜란드 디자이너인 데이브 하켄스는 폰블록(Phonebloks)을 통해 새로운 형태의 스마트폰을 제시하였다. 폰블록은 레고처럼 스마트폰의 부품을 사용자가 쉽게 추가하거나 교체할 수 있도록 만든 개념이다. 하켄스는 가지고 있던 카메라가 깨진 후 교체를 하려고 했으나 파손된 부품을 교체하는 것보다 새 카메라를 사는 것이 더 싸다는 이야기를 듣고 폰블록 프로젝트를 시작하게 되었다.



폰블록은 베이스 기판에 각종 부품을 끼우기만 하면 된다. 액정이 깨지면 베이스 기판 위에 있는 액정을 교체만 하면 되고 배터리, 프로세서, 카메라, GPS 등이 모두 동일한 방식으로 교체 또는 업그레이드가 가능해진다. 아직 상용화 된 제품은 아니지만 100만명이 넘는 희망자에게 지지를 받았고 유튜브 영상은 1700만건 이상 재생되었다.



모토로라의 아라 프로젝트 공개

2013년 10월 30일, 모토로라는 공식 블로그를 통해 모듈형 스마트폰과 이를 위한 개방형 무료 플랫폼을 개발하는 '아라 프로젝트'를 공개하였다. 아라 프로젝트는 1년전부터 비밀리에 진행해 오다가 최근 폰블록과 제휴를 하면서 외부에 공개한 것으로 알려졌다.

 
전체적인 컨셉은 폰블록과 매우 유사하다. 직육면체 모양의 케이스에 스마트폰의 부품을 끼워 넣어 맞춤형 제작을 가능하게 만들겠다는 이야기이다. 현재 공개된 아라 프로젝트는 모토로라가 '내골격(endoskeleton)’이라고 부르는 뼈대와 프로세서, 디스플레이, 카메라, 키패드, 배터리 등과 같은 모듈형 부품으로 구성된다.

사용자들은 내골격에 모듈형 부품을 끼워 넣기만 하면 맞춤형 스마트폰을 만들 수 있다. 기존 부품을 빼고 갈아 교체만 하면 되기 때문에 업그레이드와 제품 수리가 매우 쉬워지는 장점이 있다. 모토로라는 아라 프로젝트를 단순한 프로토타입이 아닌 상용화를 염두해 두고 공격적인 행보를 보이고 있다.

모토로라는 연내에 모듈 개발자 키트(MDK)의 알파 버전을 내놓을 계획이다. MDK가 완성이 되면 플랫폼용 모듈 개발 대회를 개최하면서 생태계 구축을 시작할 것으로 보인다. 늦어도 내년 2월말 이전에 구체적인 모습이 완성될 것으로 예상된다. 유사한 컨셉인 폰블록과 제휴를 통해 다양한 아이디어를 흡수할 전망이다.

폐쇄적인 가치사슬을 끊고 싶은 구글

모토로라가 이러한 시도를 하는 것은 모회사인 구글의 전략과 밀접한 관계가 있는 것으로 보인다. 구글의 안드로이드는 전세계 스마트폰을 지배하고 있지만 모바일만의 폐쇄적인 유통구조 때문에 플랫폼 확보의 효과를 상당부분 손해보고 있다고 판단한 듯 하다.

 
일례로 안드로이드 기본 플랫폼에는 구글의 서비스가 탑재되어 있지만 제조사와 통신사들의 서비스가 추가되면서 자사 서비스로의 유입 효과가 반감되고 있다. 아라 프로젝트를 통해 스마트폰을 개방형 구조로 바꾸고 안드로이드 생태계가 그대로 확대되기를 기대하는 것으로 해석된다. 일부 전문가들은 아라 프로젝트를 통해 생태계를 만들어 내고 이를 통해 ‘제 2의 안드로이드’를 발표할 것으로 예상하고 있다.



PC가 유일한 성공 사례

개방형 모듈화 시장의 대표적인 성공 사례는 PC라고 할 수 있다. 폐쇄적인 생산방식을 고수했던 맥과 워크스테이션과 달리 IBM PC는 구조를 개방하고 표준화된 인터페이스의 모듈 제품을 시도하였다. 그 결과로 사용자들에게 다양한 선택권과 저마진 경쟁을 통해 만족도를 높이면서 폭발적인 성장을 이루어 냈다. 아라 프로젝트는 스마트폰에서도 PC와 같은 효과를 기대하는 것이다.

 
하지만, PC를 제외하고 모듈형 구조가 세트 시장에서 성공한 사례는 거의 없다. 디자인만 선택하면 되는 모토 X도 매력을 끌지 못했는데 더욱 복잡한 스마트폰 부품을 선택하라고 하는 것은 사용자들에게 쉽지 않은 요구이다. PC처럼 조립업체들이 등장해서 사용자들에게 중간 판매를 할 수 있게 되더라도 빠르게 변화하는 시장 트렌드를 따라가기 힘들고 근본적인 몇가지 문제는 해결되기 힘들 듯 하다.



성공을 위한 선결과제

아라 프로젝트가 성공하기 위해서 가장 먼저 해결해야 할 것은 모듈의 표준 인터페이스 확보이다. 소수의 업체들이 제공하는 한정된 모듈 중에 선택하는 것은 아라 프로젝트가 지향하는 개방형 구조에 반하는 구조이다. 문제는 모토로라와 구글이 관련된 표준을 제시한다고 하더라고 부품업체들이 따라줄 가능성이 높지 않다는 점이다. 안정된 수익원을 버리고 불투명한 미래에 투자할 때, 돌아올 이익조차 크지 않다.

 
시스템 상의 안정과 성능, 그리고 인증 제도가 문제가 된다. 현재 모바일 기기들은 전파 인증을 받지 않으면 사용이 불가능한데 개인이 스마트폰을 조립해서 인증까지 받는다는 것은 현실성이 떨어진다. 디자인이 중요해지면서 모바일 기기들은 점점 얇아지는데 모듈형 기기는 한계가 있다. 실제로 최근 칩셋 업체들은 두께를 위해서 다양한 기능을 통합하는 추세인데 아라 프로젝트는 시장의 흐름과 완전히 반대 방향을 향하고 있다.



하이브리드가 현실적

쉽지 않은 시도이지만 장기적으로 개방형을 지향하는 하드웨어 플랫폼은 사용자 입장에서 환영할 만한 일이다. 아라 프로젝트가 좀 더 현실적인고 장기적으로 유지되기 위해서는 하이브리드 형태에 대한 고민이 필요해 보인다.

삼성 스마트TV에서 시도한 에볼루션 키트의 형태도 접목이 가능하다. 프로세서나 카메라 등과 같이 사용자들이 교체에 대해 가장 많은 니즈를 느끼는 일부 부품만 교체가 가능하게 하는 것이다. 개별적인 부품이 아닌 통합형 모듈을 제시해 디자인이나 두께 문제를 해결하는 것도 해결책이 될 수 있다.

아라 프로젝트는 단기간에 성과를 내기는 힘들어 보이지만 현실 가능한 접점을 잘 찾아간다면 의미있는 결과를 낼 가능성이 있다. 하지만, 통신사가 중심이 되는 유통 구조의 한계와 포화 상태에 가까운 스마트폰의 현황을 고려하면 주류(Mainstream)이 되는 것은 현실적으로 쉽지 않아 보인다. 개인형 시장보다는 기업형 시장에서의 가능성은 염두에 두어야 할 필요가 있겠다. 이와 별도로 안드로이드 생태계를 디바이스로 확대시키기 위한 구글의 노력은 계속될 전망이다.



* 이 포스팅은 제가 Digieco에 기고한 '모토로라의 모듈형 스마트폰' 보고서를 블로그 형식으로 재구성한 것입니다.